1、 在咨询行业多年,经常被学员问起很多问题。我也乐意去作答,甚至不怕重复的去解释一些常见的管理“常识”——这个行业的价值与自身的成就感,差不多也就是这些了。 只是解释多了,除了当时的一点点成就感以外,静下来做了一些归纳,却发现很多管理者与管理顾问的角色是错位的,导致看起来说了很多道理,只不过是双方过了过嘴瘾而已,并没有真正的在一个可以执行的可以改变的问题上探讨。 譬如,管理者常说,我们的企业团队素质不行,文化不太好,心态不佳,有抱怨,甚至说我们执行力不行……诸如此类。可是,刚才提到的这些词语,哪一个不是永恒的话题呢?再发展一百年,还都是这些问题。其次,这些结论是怎么得出来的呢?再次,无论有没有外力,企业自己准备怎么开始去解决这些问题呢?
2、 所以,以专业的管理顾问的角色,给发展中的企业管理者一些建议,期望能消除一些误区。 1、提出明确的目标 目标与现状之间的差值,才能称得上“问题”。打个比方,你就想活30岁,什么健身、抽烟、喝酒,基本上不大需要控制。如果你想活100岁,那你就得注意规律的生活作息、合理膳食营养、加强锻炼,还得关注心情……这就是目标不一样,“问题”就不一样。管理者常见的问题是不谈目标,总谈“问题”。你既然解决不了所有的问题,总要有平和的心态,每年定个主题目标吧。国家的“五年计划”,也是五年一个大的主题啊。
3、多讲微观,少讲宏观。 与顾问的沟通并不是开公司内部全员大会,而是发现问题点和解决方案的过程。我见到的绝大部分咨询者,总是滔滔不绝的讲一些大面的东西,可是这样的惊心动魄的案例,除了放在商学院里做一些案例以外,好像也没有太多的价值——毕竟管理者也好,顾问也好,并不需要天天去玩战略,绝大部分时间遇到的管理问题,还是执行对应结果的问题。德鲁克的《卓有成效的管理者》是实践里比较务实的做法。管理者应该关注的就是这些细节,从细节里举一反三总结提升。
4、 3、多讲症状,少讲问题与结论 一个公司老总问我说团队的执行力太差怎么办?如果就看这个问题,那当然是个人到组织,心态到机制,需要系统地去进行训练打造。可是调研的实际结果是,组织集体性对薪酬和绩效方案有抱怨,甚至有的是对工作环境的极度不满。一开始假设的发力点就有些偏了。所以我们的入口上,还是需要从“症状”开始,假设和论证“问题”,再去设定实施路径去解决这些“问题”。
5、 还有很多“好玩”的问法。不在此一一列举。只是希望管理者们,如果出现了这样的小小的误区,就需要多加注意了。写此文的目的,不是为了说服谁,而是为了增加彼此的效能。毕竟,无论是甲方的管理者,还是乙方的顾问,我们都是为了“解决问题”而生的。