1、嚼但匙噻首先公司绩效目标不明确是正常的，绩效考核第一重要的是不是绩效目标，而是老板推进绩效的决心。再者，绩效目标不徇柝璎镨清晰，一般来说老板心中应该也有一个大概的方向，高层就老板心中的方向列出到达方向的路径然后作为可能考核的标准，这其实就是okr，要记住达到绩效目标不是目的，绩效目标的目的是保证绩效行为的正确性。也就是说在只有绩效方向的情况下，制定一个有挑战性的目标并不意味一定要达到那个目标，而只是为了保证我们每个部门所做的行为都是想着这个正确的方向走的，是否能达成目标并不是那么重要。
2、在刚开始进行绩效考核时切忌不要陷入一个误区就是考核指标的量化，能量化的指标量化，不能量化的指标直接打分，甚至可以能量化的指标直接打分都可以，在绩效指标量化这块经常是拖垮绩效考核的一个环节，这块除了不要纠结于量化，就是要和各部门负责人进行沟通，让部门负责人列出考核的维度，然后细化成指标，然后通过直接主管打分去进行绩效的考核。
3、绩效考核的结果一定要进行强制分布，不然很有可能最后导致绩效分布拉不开档次，导致绩效考核结果无关痛痒，觉得只是浪费时间，通过通过强制分布将绩效结果分为4个左右档位，然后根据情况已经奖励为主惩罚为辅，这块可以参考GE的活力曲线。
4、必须要旅邯佤践进行绩效面谈，而且必须自上而下进行，人力资源部门必须根据级别全程参与绩效面谈，总经理、副总随机选择各层级员工参瑕铆幌约加绩效面谈，这里有以下几个好处：A.有利于倒逼考核的公正性以及后续考核指标的改进（强制分布拉开工资档位效果会更好）。B.有利于上下级的有效沟通（跟工资挂钩大家才能重视起来）自上而下传承公司文化营造绩效考核的氛围。
5、绩效结果的应用广泛、力度要大，这样绩效考核才能得到大家的重视并能很快的在不断的迭代中更加实用，就像那你辔亿呶邂说的从结果去倒逼过程和目标，这点很重要，好多公司绩效考核初期都是害怕绩效考核结果不准确，小范围使用绩效结果，力度也小导致绩效考核流产，这块一定要记住和老板及各部门负责人说清楚，不然可能导致大家的不理解。特别是一定要老板大力支持。
6、绩效指标迭代，绩效考核前期一定一个月对整个绩效方案特别是绩效指标进行一次迭代，顺利稳定后可以采取按季度迭代，安半年迭代。切记绩效推广前期一定要多借助老板和各部门负责人来进行绩效方案的推广执行。
