作为一家工厂，产品的营销渠品疏饯懒道，产品的技术开发，产品所需的财务支持，相信都已很好解决；而产品想要按期望的，大量的、完好的、顺利的生产出来，所必须的完善的生产系统的搭建，却跛星笸浊让很多老板头痛不已。因为整个生产系统的运行，所经历的的程序长，所涉及到的人数多，所需解决的事情也多，给老板造成的麻烦也就越多。那么，如何很好的解决这些问题，平衡这些工作状态，打造良好的生产系统呢？一、首先，我们要设计出合理的适合工厂自身的生产系统的工作流程。大家要知道，做工厂，最主要的就是保证物料的运行顺畅，从原材料进来，到生产成品出去，只要物料是无障碍流通的，肯定是工厂管理水平很高，生产成本、管理成本一定是可控的。在工厂内，和物料运行相关的部门有：计划部、采购部、仓库、生产部、品质部。传统文化认为，万事万物都是由五类元素组成并相生相克。放在工厂内部管理，同样适用。大家请看下图(一）：计划部门与业务部门对接，接收到订单后转化为生产计划和物料需求计划，于是下物料采购需求给采购部，采购部下采购单后物料运送到仓库，生产部从仓库领料进行生产，品质部门确认产品完全OK可以交给客户，则订单生产计划完成。这是相生流程。计划部必须监控仓库的数据，才能准确的制定物料需求量，所以计划克制仓库；采购如果不能及时采购物料，则生产部无米下锅，所以采购克制了生产；仓库不能很好的保管物料，则会影响产品生产品质，品质部的检查工作量则会上升，所以仓库影响品质；生产不按计划生产或生产出现异常，则计划不能按时完成，所以生产克制了计划；品质部发现产品品质异常，会加大对来料的控制，顺而影响供应商和采购，所以品质克制采购。这里重点说明一下，正常来说每个公司都应该将合格的产品交给客户，所以品质部的工作重点是保证公司的成品合格后出去，所以对来料大都是抽检，供应商做得好的可以免检，买来就用，故在五行图中品质放置在生产之后。有的公司将工程部独立于生产部外，但主要工作还是与生产部对接，所以还是合并说明。所以，在企业内部，各部门合格的负责人，在和横向部门沟通时，掌握信息的触角一定不仅限于相邻的部门，一定会至少向前延伸一个部门，这样才能掌握完整的信息。比如仓库就不能仅仅了解采购部下了几张采购单，只是等待收货就行，还要了解到计划部的物料需求计划，这样能提前规划仓库的放置区域；生产部不能仅仅知道仓库是否有需要的物料，还要知道采购下单的后续物料什么时候能到，才能更合理的安排生产任务。其他部门类似。在工厂管理中，各部门间定期的，合理频繁的信息沟通，对生产正常运行是非常重要的。而所负责定期沟通的召集部门就是计划部。计划部把各部门召集起来，进行订单评审，物料是否齐套确认，生产进度确认，生产瓶颈解决，生产异常解决。定期的，频繁的进行问题曝光，对问题的解决极为有利，大家对信息又明确，不会沟通不畅引起连锁反应。依以上原则，设置工作流程和相关各部门的表单流，生产运行就会顺畅，有问题也会及时反映处理，解决就会迅速。积压的问题少，领导压力就会少。二、工作流程设计好了，就要设置好岗位职责和任职要求。要以岗定人，不可以人设岗。根据岗位的工作性质和工作方式，我们可以按照性格色彩的性格特质来选择人才。计划部的负责人要选择黄色或蓝色性格特征为主的人。这个岗位负责人要有统筹能力，将各个部门的信息收集，汇总，分析，制定计划，强有力的推动计划实施。所以此岗位负责人需要以产出和目标为导向，善于控制他人和环境，果断行动和决策；有很强的自我管理能力，非常注重思考过程，能够全面、系统性的解决问题。热衷于收集数据，询问很多有关于细节的问题，非常直接且严谨的。生产部的负责人要选择黄色或红色性格特征为主的人。这个岗位负责人也要有统筹能力，最主要的是能管理好人数众多的员工，就要有强有力决策能力。所以此岗位负责人同样需要以产出和目标为导向，善于控制他人和环境，果断行动和决策；思维敏捷，对组织活动充满兴趣，能快速并热情与人相处。采购部的负责人要选择蓝色或黄色性格特征为主的人。这个岗位负责人因掌控花钱的事务，所以要有自控力，能站在公司的立场考虑事情。所以此岗位负责人需要有很强的自我管理能力。热衷于收集数据，询问很多有关于细节的问题，非常直接且严谨的。非常注重思考过程，能够全面、系统性的解决问题，又能强有力的推动事情发展。品质部的负责人要选择蓝色或绿色性格特征为主的人。这个岗位负责人要有耐心，因为工作性质要求必须挑剔别人的工作，所以易引起冲突又要坚持原则的解决问题。所以此岗位负责人需要热衷于收集数据，询问很多有关于细节的问题，非常直接且严谨的，注重思考过程，能够全面、系统性的解决问题；在行动或作决策之前，能够先了解别人的感受，有很强的劝说能力，非常愿意支持其他人。仓库的负责人要选择蓝色或黄色性格特征为主的人。这个岗位负责人因管理着公司的大量流动资产，所以更要严谨、自律。所以此岗位负责人需要直接且严谨的，有很强的自我管理能力，他们自觉完成工作并给自己新的任务。热衷于收集数据，询问很多有关于细节的问题，且喜欢将事情记录下来，能够全面、系统性的解决问题。人员性格遵循这样的原则，其他工作技能方面就可根据公司规模，产品特点等实际情况而定。各相关责任事务岗位也按此原则进行。三、选定了人，要使他们不断前进，就要对各个部门进行考核，就要推行绩效管理。工厂推行绩效管理按照下面几个步骤进行：1、指标数量。指标要可量化，并在控制在5个以内。2、参照指标。指标的制定一定要谨慎，不可太高也不能偏低。要依据行业指标；过去几个月的数据统计；并且，最重要的是，一定要解决掉明显的瓶颈问题，异常问题后再进行的实际数据统计。3、确定指标。指标、目标值要经过讨论并达成共识；，由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成。4、数据统计。考核指标的数据统计不能由本部门提供，要相生或相克的后序部门进行提供，才能避免假数据。5、考核周期。在工厂，部门多，人员多，绩效分为年度、季度、月度进行统计考核，效果都不会很好；因为考核周期间隔长，人员的激励兴奋感、压力感都不会保持太久，很快就麻木掉了。最好是以周，甚至是天为单位，进行结果通报，让大家知道。6、绩效奖金。各岗位调整出30～40%的工资作为绩效工资；依据实际数据/指标数据，设定分数段（如：70以下，70-80,80-90,90-100,100，100-110,110-120,120以上），作出相应绩效工资系数。7、考核指标调整。考核指标不是一成不变的，不然就失去了激励人员不断进步的目的。每隔2个月需重新评估考核指标，进行调整。
