一、销售收入目标预算：总计销售收入 万元，其中：
1、一部销售收入（不含工程配件等）： 万元，其中
a)XXXX1： 万元；月均约 万元
b)XXXX2： 万元，月均约 万元
2、二部销售收入： 万元，其中
a)出口业务销售收入： 万元；月均 万元（约 万美元）
b)经销商销售收入： 万元；月均 万元
c)二部项目销售收入： 万元，月均 万元
二、相应收入所得税前利润目标预算，
总计税前目标利润 万元（未扣除提成及奖金），利润率
(预算利润=收入(合同收入-佣金-运费-检定费)-材料成本-制造费-销售费-管理费-税费-财务费用)
1、一部销售利润（不含工程配件等）： 万元，其中
a)XXXX1利润率 ： 万元；月均约 万元
b)XXXX2利润率 ： 万元，月均约 万元
2、二部销售利润： 万元，其中
c)出口业务利润率 %： 万元；月均 万元（约 万美元）
d)经销商利润率 %： 万元；月均 万元
e)二部项目利润率 %： 万元，月均 万元
以上目标预算基于以下几点分析
1、公司通过 年的准备，在生产能力、产品质量、技术水平、服务意识等方面都有了较大的明
显的提高，为后期的规模经营打下了一定的基础。可以有效地杜绝出现“数量上来了，质量下去
了”的等困境.
2、公司 年在市场营销、和技术研发，售后服务等人力资源上加大了投资，必将也一定要在
年要产生一定的效益。
3、公司通过这几年的发展，在相关行业建立了一定的人脉和品牌知名度。
4、海外市场、项目投标等通过近两年的发展，积累了一定的经验和人脉等等。
B、工作计划与安排
三、为了完成以上目标任务，建议需加强安排执行以下几项工作：
1、执行各分销部门收入与成本、费用独立核算制度（成立内部的独立事业部），执行收入、成
本、费用、利润负责制（有利于更准确的报价），每月形成独立报表报送财务部核对后送总经理，
分管副总，以便及时跟踪与调整。
具体做法：
A）在销售组织架构上，公司成立销售一部：销售二部、销售三部、海外事业部。（便与收入、成
本、费用的归集，跟踪与考核等）
销售一部分管：XXXX1销售业务、XXXX2原有各办事处业务
销售二部分管：公司所有大型投标项目的业务
销售三部分管：
海外事业部分管：所有海外市场业务
B）在生产调度上：成立XXXX生产制造中心、XXXX生产制造中心。
XXXX生产制造中心：主要生产销售一部、销售三部的合同订单，
XXXX生产制造中心：主要生产销售二部、海外事业部的合同订单
各生产中心下设生管部、品管部、仓储物流部（仓库、采购、运输）
C）在技术研发、服务方面：成立生产技术部、系统工程部、客户服务中心（原销售一部的工程
部）
生产技术部：工作重点在确保一般产品的生产技术工作等
系统工程部：工作重点在大型工程项目技术服务方面等
客户服务中心：工作重点在日常的安装、维修、售配件及建立客户数据库和一般客户的售后跟
踪服务等工作。
D）在财务和后勤服务管理上：
财务部成立：①成本费用核算中心（2010年要进行更精细化的管理，各分销中心要独立核算
等），
②应收账款管理中心
③资金与税收管理规划中心
④后勤综合服务中心
以上相关组织机构的安排最终是为了更好的开拓市场、服务于市场。
2、确认和安排各分销部门为了完成任务而确定的工作重点及工作方式方法等
A、销售一部工作重点：
留住优质客户（并非所有的客户都是上帝），深度发展新客户：建立“客户信息平台”，进行多维
的、全方位接触客户，充分利用 工具。改变以往过分依靠业务
人员接触客户的模式，采用“全方位接触”客户的模式，有效地掌控终端销售市场。
加强原有货款回笼与清算管理工作，进一步提高货款回笼率：
进一步加强和支持售后服务工作，有效地处理客户投诉工作。对售后服务费用和收入进行独立
的核算等。
B、出口业务工作重点：
进一步加大网上推扩力度，稳固现有经销商客户，同时要通过各种途径开发。
C、经销商工作重点：
确定重点发展区域，后寻找当地有实力的、诚信的经销商；
对于合作好的，有利润空间的，年终可以给予一定的返
利奖励，以促其长期合作。
D、项目工作要点：
1）、灵活组建项目销售团队：
2）、放水养鱼，善用个人英雄主义：
3）、提高各项目业务人员的业务洽谈能力：预设阶梯，掌握出牌规则和顺序（用好每个
人，用好老板）：
4）、整合资源，快速稳步建立权威性
5）、改变业务骨干提成奖励制度.
6）、进一步提高标书制作水平，减少差错，减少因差错造成后期的成本费用的上升和提高中
标率。
7）、做好“一切”的宣传资料，充分利用各种资源，加大广告宣传投入、力度。同时公司要对各
种投放的广告的效果进行调查、评估，以避免不必要的广告投入，同时对有效果的广告要进一步加
大投入。
C、定价方案与回款方案
针对不同的分销部门制定不同的定价方案和回款方案
1、针对销售一部业务，经销商业务，出口业务，我们要在确保预算利润和产品质量的基础上“击
穿价格底线”，寻找最底的制造成本和最底的销售价格。从而实现规模效益。
不同的业务模式有不同的成本费用，同样的产品用不同的销售或业务模式应有不同的价格标准和回
款方式。
经销商业务和出口业务，他的销售费用底，因此他的销价就应底于销售一部和项目的售价，只有这
样，他的市场才能不断打开。不能用他的利润去弥补其他业务模式的亏损。否则，会做出错误的
决策。
亏损的业务模式就应改变，没有人愿意做赔钱的生意，只是我们还没有找到赚钱的业务模式而已。
“击穿价格底线”，必然要求我们控制原材料的价格（加强采购管理）。要求采购人员和销售报价
管理人员要适时关注原材料行情变动，科学安排进货时间和库存量等。
2、项目报价：报价的前提一定要尽可能准确的做好项目预算，做好项目预算的前提又是要
要求：业务人员，技术人员要与客户进行详细的有效的沟通；项目的预算一定要全，公司要规范项
目预算流程，要形成项目预算样板。项目结束后，要形成项目决算，相关人员要对项目预算进行
分折，评价与改进，从而为公司积累无形资产。
D、资金预算与费用安排
1、收入回款情况
全年销售收入 万元，月均销售收入 万元，
全年税前利润 万元，月均税前利润 万元，因此
全年成本费用支出 万元，月均成本费用支出 万元
成本费用收入比例为： %，税前利润率为： %
预计2010年有应收账款回收款（任务）额为： 万元；
预计 年利润回款率要制度在为50%（285万元，收入的6.33%）；
回此 年全年的理想的回款额要控制在 万元.
确保企业正常经营的回款为: 万元，月均约 万元。
确保企业正常经营的回款任务是
①： 年前的应收账款回款额为 万元，争取 万元.
②： 年的销售总回款率为 %，金额为 万元。
各分销中心的任务：
销售一部 年销售回款率为： %金额为： 万元，月均约 万元
海外事业部 年销售回款率为： %金额为： 万元，月均约 万元
经销商业务 年销售回款率为： %金额为： 万元，月均约 万元
因此项目事业部 年销售回款率为： %金额为: 万元,月均 万元.
2、成本费用支出安排情况
年总成本费用收入比例为： %， 万元(分门别类统计核算)
其中直接材料成本比例： %以内金额： 万元；
制造费用比例： %以内（含技术开发和技术管理费用 %）
金额： 万元(占直接材料比重 %)；
销售费用比例： %以内(含工程安装、售后服务、技术服务共 %)
金额： 万元；
管理费用比例： %以内金额： 万元(占直接材料比重 %)；
其他费用（税费、财务费用等）比例： %以内
金额约： 万(占直接材料比重 %)
备注：售配件及有偿售后服务产生的收入与成本费用另外统计核算。
收入总额要扣除运输费、检定费和业务费等。
因此：各分销部门成本费用控制比例为：
海外事业部
收入 万元；
材料比重 %金额： 万元当占材料比重 %
制造费用比例: %金额: 万元
管理费用比例: %金额: 万元
其他费用比例: %金额: 万元
利润率比例: %（不含退税）金额: 万元则利润率 %
因此销售费用比例: %金额 万元
经销商业务
收入 万元
材料比重 %金额： 万元
制造费用比例: %金额: 万元
管理费用比例: %金额: 万元
其他费用比例: %金额: 万元
利润率比例: %金额: 万
因此销售费用比例: %金额 万元
项目事业部
收入 万元，
材料比重 %金额： 万元
制造费用比例: %金额: 万元
管理费用比例: %金额: 万元
其他费用比例: %金额: 万元
利润率比例: %金额: 万
因此销售费用比例: %金额 万元
销售一部
收入 万元
材料比重 %金额： 万元
制造费用比例: %金额: 万元
管理费用比例: %金额: 万元
其他费用比例: %金额: 万元
利润率比例: %金额: 万
因此销售费用比例: %金额 万元
也因此各分销部门的最底报价方案为：
直接材料成本金额除以材料控制比重比如，销售一部
材料成本为30000元的XXX产品，最底控制售价为：30000/材料比重= 元
以上相关预算比率，可以跟据公司所要控制的销售规模和目标利润率进行相应的调整。