1、首先一步，公司需要开展风险评估。员工关系及福利传播方面的顾问可对变革提供咨询，提供类似的公司如何处理变革、达成目标的范本。劳动和福利方面的律师可帮助应对日益增加的诉讼风险，为公司降低成本。所有这些，加上在过去1年对员工有着重大影响的变革，都应进行仔细评估。结合这两类顾问，企业将能更好地评估规划中的变革的风险水平。一旦公司真正了解到风险，他们将能更好地推进变革，或在变革中更好地降低风险。虽然今天机构的不少变革是由于当前的经济条件所导致的，公司仍然要高度重视留住有价值的员工。聪明的公司都了解，“人才争夺战”永远不会休止。当经济状况不佳，人们趋向于留在原职。而当经济好转，历史证明，大约40％的经理倾向于跳槽。那些未能有效地管理变革的公司将成为为猎头的首要目标。此外，对于没有有效开展变革的企业，将很快发现随后的变革将是突如其来的，也将受到员工的强烈排斥。这个变革已经成为经济环境中的常态，因此，转变工作方式尤为重要。
2、对于这种管理行为不能坐视不管——这损害了员工的信任，令怀疑的气氛发酵。公司之后必须要让部分退休的员工作为顾问继续工作，以部分弥补技术和经验的损失。对于这类退休计划，如果公司对员工需求开展了相应的风险评估，将能杜绝不确定因素，进而避免以上事件的发生。根据受众特征选择员工，考察其他公司类似的方案，对现有的员工进行满意度调查，这都将为公司提供有价值的信息。当公司充分了解与变革相关的风险后，第一步就是要为变革建立业务案例。员工需要知道为什么现有系统已经不合时宜。如果员工明白“为什么改变”，那么他们将更能接受变革。他们可能不会喜欢从管理层处听到的一切，但是如果他们相信从高阶管理层中听到的东西，那么也大有裨益。信息需要在员工中测试，以确保是明确的、全面的和可信的。
3、当最佳的方案准备妥当后，就需要开始传播方案，而管理层不应只依赖于一种沟通方式。变革管理计划应仔细考虑信息的性质，必须深思熟虑将信息送达到公司每一级的员工。举例来说，尽管高级管理人员负责起草和发送消息，较低层次的管理人员仍然承担有确认消息的责任，因为他们每天都与员工打交道。如果在沟通计划中不涉及经理和主管，那么就是在这场变革中让这些重要资源、积极形象的代表缺席。因此，这些经理必须了解这些信息，知道如何加强该信息，提高可信度。开展这一工作的公司比那些未开展的公司更能控制员工最初的抵触情绪。某家工程公司的CEO仅宣布了员工医疗福利计划即将改变，随即被员工的不满和抵抗所淹没。
4、最后，沟通不应该是单向的。公司必须监控信息是否被听到，理解和接受，必须要给员工提出问题、提出建议、表达意见，甚至发泄他们的恐惧或沮丧的机会。有些时候，信息需要重新执行，必须提供新的信息，必须使用其他媒体。受众最方便接受信息的方式，就是与受众传播的最佳方式。