1、思维转变。传统企业的产业互联网转型，首先是要有思维方式的转变，从只考虑到自己企业的上下游供应链，转变到站在产业价值链整合者的角度考虑整个产业的上下游，这时候同行之间的关系也发生了转变，从“竞争者”变成了“利益相关者”，这种转变是战略底层逻辑层次上的彻底转变。
2、平台定位。产业互联网转型从商业模式的角度分析，首先是定位，比如平台定位（运营商还是服务商？运营商的定位是平台有自营业务的，而服务商是指没有自营业务的），平台的主要业务是什么（商品、服务还是整体解决方案），平台的销售模式（自营、半自营、店铺入驻）平台的目标客户是谁（B端客户还是C端客户，行业内客户还是不分行业），平台主要提供什么产品或服务（商品是全品类还是特定行业内的相关产品，仓储服务、物流服务、供应链金融服务）。这里面有个我们需要考虑的核心问题，就是传统产业当前存在哪些痛点或者不足的地方？通过产业互联网平台整合相关资源，能否解决这些痛点还是能够提供更多的价值（如更多的销售机会、更低的商品销售价格、更好的供应链金融或者大数据服务），从而体现产业链的创新价值。
3、业务模式。梳理企业可以整合哪些利益相关者来从事相关的业务活动，围绕产业互联网平台重构价值网络。举个例子，假设某线路板厂家，从传统业务的角度，与其它的线路板厂家，属于赶时縻橼直接的竞争关系，但如果从产业互联网的角度，可以整合线路板原材料的供应商入驻产业互联网平台，线路板厂家可以通过平台发布采购需求或者直接下单，平台运营商可以通过集中采购需求或者采购订单，与上游的原材料供应商进行集采，降低线路板厂家的采购成本，同时可以通过供应链金融的辅助增值工具如预付类融资，放大线路板厂家的采购能力。同样的道理，产业互联网平台，可以邀请线路板采购商入驻，集中线路板的采购需求或者采购订单组成团购订单，然后和线路板厂家沟通供货价格，这样，整个产业链条的运作效率更加高效，整体成本会更低，同时，通过供应链金融工具作为杆杠，可以缩短资金运作周期，放大交易额度。通过这种商业模式的设计，原来的“竞争对手”，变成了产业互联网生态圈的“利益相关者”，大家一起合作，共同发展。
4、盈利模式。传统企业的盈利模式大多数比较单一，如销售商品的差价或者物业租赁费等。产业互联网模式的盈利模式则形式更多样化，店铺入驻的年服务费、广告栏目费用，关键词排名费、代运营费用、供应链金融手续费、大数据输出服务费等。盈利模式的多样化，可以让平台的关注点不放在商品的销售价格上面，这样反而可以增加平台的竞争力。